諸葛亮是怎么把自己累死的？
來(lái)源：未知 編輯：運城建工集團 時(shí)間：2015-11-26 08:53
滾滾長(cháng)江東逝水，浪花淘盡英雄，幾多風(fēng)流，盡在三國中。其中，三國中的主要人物諸葛亮，長(cháng)期以來(lái)被人們作為智慧的化身，也留下了非常多的經(jīng)典故事，如“草船借箭”、“三氣周瑜”、“舌戰群儒”等等，然而到蜀國晚期，人才儲備不足，以致于到了“環(huán)顧左右，無(wú)人可用”的地步，最終諸葛亮因積勞成疾病死在五丈原，蜀國也隨之滅亡。
下面一一盤(pán)點(diǎn)諸葛亮在人才管理方面存在的問(wèn)題：
諸葛亮在人才管理方面存在的問(wèn)題
1、在人才的使用方面
諸葛亮一生征戰無(wú)數，可謂戰績(jì)卓著(zhù)。他通曉兵法之道，經(jīng)常用兵如神，但在人才的使用上的一些做法值得大家深思。俗話(huà)說(shuō)“疑人不用，用人不疑”，諸葛亮先生有時(shí)用人也疑人。如在使用魏延的問(wèn)題上就是一個(gè)非常典型的例子，魏延曾反劉表而欲親劉備，而后幾轉輾，終投于劉備帳下，可諸葛亮認為魏延天生有“反骨”，處處防他，最后諸葛亮去世時(shí)還特意計殺了魏延。
一個(gè)人的好惡比之于事業(yè)的成功，通常明智的領(lǐng)導人總會(huì )摒棄個(gè)人恩怨，而有效地追求事業(yè)。諸葛亮在使用魏延的問(wèn)題上存在一定的偏見(jiàn)，這與他當時(shí)所處的歷史時(shí)期有一定的關(guān)系。
其實(shí)，一個(gè)人有缺點(diǎn)并不可怕，重要的是如何要創(chuàng )造一個(gè)良好的環(huán)境，盡量發(fā)揚“用其長(cháng)，避其短”的用人之道，我們且看下面幾個(gè)用人的經(jīng)典案例：
美國南北戰爭時(shí)期，林肯的“無(wú)缺點(diǎn)”的將軍總是敗在南方“有缺點(diǎn)”的將軍手下，南軍首領(lǐng)李將軍手下的每一位將領(lǐng)，幾乎每個(gè)人都有各自的嚴重缺點(diǎn)。但是李將軍認為，這些缺點(diǎn)不礙大局，而他們每個(gè)人也都各有所長(cháng)，李將軍所用的正是他們的特長(cháng)，使這些長(cháng)變得有效。
我們來(lái)看看拿破侖是如何用人的。茹當，先于拿破侖而成為革命軍將領(lǐng)，曾反對過(guò)拿破侖.但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍?？栔Z，曾竭力反對拿破侖當“第一執政官”和皇帝。不過(guò)，幾年后他又愿為帝國效力時(shí)，拿破侖仍重任其總督，“百日”時(shí)期任其為內務(wù)大臣。麥克唐納，由于“莫羅事件”受株連，5年后又被起用為軍長(cháng)，后又升元帥。
在人才的使用上過(guò)于謹小慎微，不敢越雷池半步，有時(shí)也會(huì )適得其反。諸葛亮因任用馬謖駐守街亭而導致街亭失守后，在人才的使用上，只限于“五虎上將”及其子弟等，而在新人的提拔及選用上卻少有建樹(shù)，特別是在蜀國本土人才的選用上，以至于蜀國的土著(zhù)人他們進(jìn)不了高層，對蜀國政權的沒(méi)法參與到不參與，從心理上產(chǎn)生距離，致使蜀國政權根基不穩。
在通常的人才管理中，最重要的是要營(yíng)造人才生存的環(huán)境，“水清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒”，就是對所有的管理者的要求。企業(yè)人才的管理尤其如此，只有堅持“公平、平等、竟爭、擇優(yōu)”的原則，建立“尊重人才”的企業(yè)文化氛圍，努力開(kāi)發(fā)人力資源，才是企業(yè)在激烈市場(chǎng)竟爭中立足的重要舉措。
2、在人才培養方面
縱觀(guān)一部三國，大凡講的是諸葛亮如何排兵布陣，如何用計退敵，但在人才的培養方面卻鮮有成績(jì)，特別是在蜀國后期，關(guān)張兩員大將去世以后，蜀國可用的人才就捉襟見(jiàn)肘，甚至出現了無(wú)人可用的程度，以至于出現了“蜀國無(wú)大將，廖化作先鋒”的情況，反觀(guān)魏國卻人才輩出。
為何會(huì )出現這種情況呢?最重要的原因就是諸葛亮忽視了人才的培養。諸葛亮在隆中時(shí)自稱(chēng)臥龍先生，才高八斗，在劉備三顧茅廬后，長(cháng)期處于征戰狀態(tài)，老百姓難得有修養生息的時(shí)候，開(kāi)辦學(xué)校培養人才更是力不從心。這樣就造成了蜀國除了五虎將外，幾乎無(wú)可用之將。而五虎將中，趙云是劉備借來(lái)的，關(guān)羽、張飛本來(lái)就是劉備的兄弟，黃忠是劉備哭來(lái)的，馬超是后來(lái)的降將，基本上自諸葛亮跟了劉備后，蜀國幾乎沒(méi)有培養出來(lái)多少人才，即時(shí)后期諸葛亮想盡辦法引進(jìn)的姜維，也不是由蜀國內部培養的。相較之下，魏國在人才培養上就注重多了，魏國大力開(kāi)辦學(xué)校，發(fā)展經(jīng)濟，培養了眾多的人才。
當然，在內部人才缺乏的時(shí)候，外招人才也不失為一條捷徑，如：姜維的引進(jìn)，但外來(lái)人才需要一段時(shí)間適用，與組織的融合需要時(shí)間，同時(shí)在一定程度上會(huì )影響內部人才的晉升機會(huì )，而且外面的人才資源始終有限，不是長(cháng)久之計。
與人魚(yú)，不如授人與漁，要解決人才資源短缺的問(wèn)題，只有從內部培養上著(zhù)手才屬上乘，否則，終究難成氣候，諸葛亮死后，蜀國迅速衰敗就是最好的例證。
3、在人才的獎懲制度執行方面
諸葛亮作為一代名臣，為蜀國的建立立下了許多汗馬功勞，但在制度的執行方面，諸葛亮卻因人情等原因使自己陷入困境之中，自然要制度的執行方面也打了一定的折扣。如關(guān)羽立了軍令狀但在華容道放跑了曹操，按照軍法進(jìn)行處理，諸葛亮只是一笑了之：諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召，本欲殺之，卻被劉禪一言而釋之。雖然馬謖事件諸葛亮主動(dòng)上表，請求“自貶三等”，但他這種行靠的是自己的覺(jué)悟，不是制度的約束。上面幾件事在一定程度上反映諸葛亮在制度方面執行的猶豫性，一個(gè)是劉備的拜把兄弟，一個(gè)是劉禪的近臣，可以說(shuō)是“元老問(wèn)題”，這在一定程度妨礙了諸葛亮執法。這種現象，目前有一些現代企業(yè)也不同程度地存在著(zhù)，在制度執行方面，元老們總是享有特權。
以前多年來(lái)的“大鍋飯”告訴我們，如果一個(gè)企業(yè)的獎懲制度得不到很好的落實(shí)，最終帶來(lái)的是人力資源的巨大浪費，這一點(diǎn)往往是扼殺企業(yè)創(chuàng )新能力的根源，并且會(huì )危及企業(yè)的生存。事實(shí)證明，如果獎懲措施得不到妥善解決，企業(yè)的制度會(huì )形同虛設，人心就會(huì )渙散。
4、在團隊的建設方面
從理論上講，諸葛亮個(gè)人相當杰出，起初他想成就一番事業(yè)，在劉備去世后，蜀國就開(kāi)始走向衰弱，以到于“環(huán)顧左右，無(wú)人可用”，相信這個(gè)結果并不是他所想看到的，而這個(gè)結果又讓他自己更加事必躲親。“無(wú)人用”和“不敢用人”這都是人力資源管理者的大忌，只有建立一個(gè)高效管理團隊，才是解決人才缺乏的根本之道。
大家知道，團隊是由各種不同的人共同組成的，有明確的目標及共同的行動(dòng)計劃，它不公有一兩個(gè)骨干就可以了，諸葛亮無(wú)時(shí)不在處自己努力，卻忽略了自己一個(gè)人怎么也代替不了整個(gè)團隊的作用，最終累死五丈原。反觀(guān)曹操，在人才的選拔上提出了“唯才是舉”的方法同時(shí)推行“軍屯”，創(chuàng )立了封建社會(huì )的九品雛形，形成了一支龐大有效的團隊，最后逐漸消滅了吳，蜀。
當然，團隊的壓力是多方面的，而團隊最大的作用就是將壓力有地轉化，由不同的人員來(lái)承擔壓力，這就是所謂的授權。諸葛亮之所以“事必躲親”就是沒(méi)有充分授權，其原因有三：一是蜀國沒(méi)有系統土培養出人才，認為無(wú)人才可用：二是沒(méi)發(fā)揮下屬的潛能，不敢把權力下放：三是雖然短暫地放了權，卻又患得患失。這樣一來(lái)，導致他事事不放心，工作越來(lái)越忙。
列車(chē)可以高速的奔馳，是因為有良好的軌道及運行保證系統。企業(yè)的運作也需要一個(gè)好的體制環(huán)境，比如激勵制度等。所以，管理者要與時(shí)俱進(jìn)，不斷調整人才政策，使人才有一個(gè)良好的生存及發(fā)展環(huán)境。
人力資源管理的根本目的是如何用人，而且必須有人可用，有人可留，它是一個(gè)很大的系統工程。它集招人，用人，考核及考核后的溝通，晉升，培訓等于一體，需要每個(gè)管理者用心思考，本著(zhù)“不拘一格降人才”的氣度及胸懷，多為企業(yè)培養一些優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的發(fā)展作貢獻。
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